库存书堆积如山，谁来买单？
库存书“减肥”8条秘笈
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■中国出版传媒商报记者 李鲆
日本资深出版人小林一博在其著作《出版大崩溃》，记录了1997~2003年间日本出版业一落千丈的崩盘历程，其中一个重要症状就是高库存、高退货。过高库存的压力，足以摧毁一个行业。
截至本文发稿之日，记者未能拿到最新的图书库存数据，但可以肯定的是，自上世纪九十年代中期以来，国内出版便进入了一个大规模生产、大规模退货的时代， 库存不断膨胀。早在2006年，据原新闻出版总署《全国新闻出版业基本情况》公布的数据就表明，从1999年到2005年七年间，全国的图书库存码洋翻了 一番。而2005年至2012年，全国新华书店系统、出版社自办发行单位年末库存从482.92亿元飞涨到841.88亿元，几乎又翻了一番；但2005 年的图书纯销售额是493.22亿元，2012年是712.58亿元，增长了44.5%。7年时间，库存与销售额之间的剪刀差从近79亿元增长至 129.3亿元，库存跑赢了销售，更多图书只能在仓库中蒙尘。
出版行业的特殊性，决定了它有着比其他行业更大的库存，但库存大到目前这个状况，显然是不正常的，也是十分危险的。上海出版社经营管理协会理事长、原上海世纪出版集团副总裁郁椿德在一次接受采访时认为，“比较合适的存销比（库存码洋与销售额的比例），应该是1:1。”但上述数据表明，我国图书的存销比已 经达到1.18∶1，而且，实际情况可能比统计数字更为严峻。郁椿德说，“600多亿元的销售额，其实应该扣除200亿元左右的中小学课本销售，这一部分 基本上不会有库存”。若扣除中小课本销售，则实际存销比要在达到甚至超过2∶1，也就是说，每实现1元销售额，都要以2元的库存额为代价。有些类别的存销 比则更为恐怖：来自一项公开统计数据，2012年12月底，科技类图书的存销比达到了14.44∶1，即每实现1元销售额，就产生14.44元的库存码 洋。
郁椿德说，根据自己的从业经验，一般 出版社的库存中有70%左右是出版1年以上的书籍，其中相当部分图书的盘活率较低，极易从有效库存沦为无效库存，变成“死书”。记者与业内人士私下交流 时，也曾多次听到这样的声音：“有些出版社根本就不敢清库存。别看账面上资产多少多少，一清库存，就是负资产，就该破产了。”
过高的库存，已经成为出版业的恶性肿瘤。出版企业运营的核心要素之一是存销匹配。但是，如何才能为库存减肥，阻止无效库存的恶性增长？对已经形成库存的 书，除了卖特价书和卖废纸外，还有什么好的消化途径？本期《中国编客》介绍了一些较为行之有效的方法，为业内人士参考。如果您有更好的方法，请联系 276527980@163.com。
秘笈1 少出书，出精品
淘汰平庸选题，增加可不断再版的图书比例。
当下出版业的现状是：单品销量不断下滑，为了确保出版规模，出版企业就不断增加品种，而品种增加又导致市场供应过剩，单品销量更少，库存增加，形成恶性循环。
接力出版社总编辑白冰认为，要降低库存，首先要从源头抓起，实施精品工程，少出书，但是要出精品，出可以不断再版的书。接力社实施的是选题三次论证机 制，卡死平庸化、一般化的选题，让重点图书凸现出来。这些论证包括创意、文案、市场数据、作家、样稿等。白冰说：“我们的编辑、我们的策划潜力无限，但必 须施以高压。如果随便拿一个选题都能通得过，永远找不到金子。”接力社的选题通过率非常低，大概只有6%到8%。但经过这样严格的反复论证，平庸的选题就 被淘汰掉，留的下是含金量比较高的选题。接力社现在每年加印的图书有200多种，按码洋计算，重印书占每年码洋的70%左右，新书只创造了20%~30% 的码洋。所以在接力出版社有个有趣的现象，新入职的编辑，前两三年往往是很累很辛苦的，选题不容易通过，收入也不算高，但是一旦可以在接力社坚持到三年以 后，之前的选题不断加印，收入就会有大幅提高。
北京阳光秀美图书有限责任公司副总编辑孟辰对此深有同感。她说，阳光秀美的选题通过率也是很低的。首先由编辑自己筛选，然后报编辑部主任论证，再经过一 遍筛选，最后开选题论证会，公司领导、发行营销部门都要参与论证，经常为一个选题开上半天会，反复讨论每一个细节。最后一轮论证会的选题通过率超不过 50%，如果加上前两轮的筛选，选题通过率大概只有20%。这样严格的论证，使得阳光秀美推出的书大半都是精品，每年再版的书能占到将近70%。同时，退 货率也由之前的20%降低到了.5%。
秘笈2 立足市场，做好品牌
不是在做“一本书”，而是在做“一系列的书”，在做一个产品线。
与其他领域相比，出版业最大的特点是单品很多、利润很薄。这也可以说是它与生俱来的劣势。因为单品多，你没有精力和财力投入去做每一本书的营销，而是永 远在一本接一本地做书，一本接一本地卖书。而我们都知道，无营销，不畅销，在当今年代，酒香也怕巷子深，没有营销，一本书很难卖得好。
读客图书的做法或许值得业内参考。读客很少做“一本书”，而是在做“一个系列的书”。读客特别擅长做多卷本的超长小说，《藏地密码》先后出了8本，《东 北往事：黑道风云20年》已经出到之五，《战国纵横：谷鬼子的局》已经出到之七，据说要出12本。当年读客给终端设计的广告语是：要想赚得快，《藏地密 码》摊开卖。读客董事长华楠说：“我们强调永远要卖第一本，（对于《藏地密码》来说）卖了第一本，等于卖了8本。”
白冰则认为，凡是能够畅销的图书都具有可延伸性，可以做品牌延伸、产品延伸，这样就可以由点到线、由线到面，形成强势品牌群，促进图书的销量。接力社曾 经做过一本周杰伦的书，很成功，大家讨论的结果，是青春时尚板块可以从名人影视写真图书切进去，后来就陆续做了S·H·E、伊能静等。青春书从一年占百分 之几达到30%，有一年青春书达到了7000万元，形成了强势的产品链。白冰由此认为，减少库存书的关键，是编辑手里要培育出几个品牌，然后做品牌孵化、 品牌拓展的工作，就等于种了几棵果树，年年可以摘果子了。
前磨铁执行副总裁张凯峰则从现代企业管理的角度来谈产品线：“假设让我创建一个书企，要我来管产品，那么一个编辑不能拿着一个作者、一本书来跟我谈—— 当然，你如果告诉我这个作者是王菲、乔布斯，那你要跟我谈没问题，我们就谈需要多少钱把这个单子签下来。但如果不是大牌作者，编辑跟我谈的就不能是一本 书，而是一个项目，是我们要竞争的目标群体以及竞争对手。这个产品打算卖给谁？谁会买这个产品？这个群体有多大？他购买的理由是什么？市场上这个目标群体 里有哪些竞争者在做？做出版不是一本书和一本书的竞争，而是一个项目与一个项目的竞争。”
张凯峰还特别强调：在出版界，编辑们通常认为每本书都不一样，每本书都是有个性的，也就是说，大家往往是以一本书稿作为产品的出发点，而不是像所有其他 成功的商业企业一样，以市场为产品的出发点。图书编辑是找到一本书，然后再来找市场，他认为这本书一定能创造一个市场。这是图书行业的固有逻辑。“但所有 现代企业的思路都是倒过来的：先找市场，先关注需求。”显然，后一种思路更能掌控市场，不容易产生库存。
秘笈3 改革考核机制
以造货码洋考核编辑，自然容易造成大量库存书。
传统出版社往往在用造货码洋考核编辑，只要货造出来入库了，编辑就算是完成任务了。这种做法当然容易造就大量库存书。
张凯锋说，2008年，他入职磨铁时，编辑们的考核指标就是造货码洋。“就这么一个制度上的败笔，差点把磨铁玩死。所有人都闭着眼签稿子，他们只考虑一 件事：把书印出来。因为只要印出来就可以拿钱了。结果就生产了一大堆库存书。”张凯峰新建了一整套的考核指标，其核心原则是：全部都直接与市场关联。编辑 主要考核指标从造货码洋变成毛利，毛利是收入减去成本，这就意味着编辑的书卖得不好就没奖金；就算书卖得好，但成本太高照样也拿不到多少奖金。这种看似 “牵一发”的改变，实则动了磨铁编辑团队的“全局”，让所有编辑都不得不去了解市场，不得不在定开本、纸张、封面时考虑成本因素。同样逻辑，对销售的考核 是回款和退货率，对印制、采购、物流等环节则是订单满足率。“对于处于链条中间的印制等部门，我们重点看一个订单过来，到客户收到货，花了多少天，满足了 百分之多少？当然，成本和质量也是重要指标。”。
阳光秀美则从2011年7月成立之日起，就建立了科学的编辑考核机制，以发货减库存减成本得到的毛利，作为编辑的考核依据。孟辰说，现在市场化程度较强的社都开始这样做了。但有一些落后的社依然以生产码洋考核编辑，这样的结果自然会造成大量的库存。
青岛出版社副总编辑高继民说自己对编辑的选题有审批权，但他几乎从来不否决选题，而是全部开绿灯：“出版社领导精力有限，视野有限，又不是从头开始盯选 题的，怎么能知道哪本书该做哪本书不该做？所以我的做法是，编辑只要报了选题，我就放行。但这并不代表不负责。我对编辑的考核是，你这本书，能销多少，有 多少库存，有多少利润。如果你做了一本有市场的、赚钱的书，同时库存也控制得很好，这本书的利润很高，那编辑能拿到的奖金自然也跟着水涨船高。如果你这本 书造成了很多库存，赔钱，对不起，没有奖金，还会扣钱。这样做，编辑自然有主观能动性，会认真地研究市场，而不是把责任都推给领导。”
新世界出版 社也改革了对发行的考核机制，编辑和发行人员建立了准市场行为，编辑和发行按照双赢的法则谈折扣，做到了真正的互动。发行部按一定折扣从编辑那里买走书， 发行部最终对自己买走的书负责。这样等于在出版社内容编辑就已经在与市场对接，做得不好的书就卖不出去（发行不会采购）；而发行一旦从编辑手里采购了图 书，就要使出浑身解数把它卖好，尽最大可能不留库存。
秘笈4 改变赊销代销制
卖不完可以退很容易造成“出版过剩”。热门品种可以先收款再发货。
湛庐文化创始人、总经理陈晓晖在一篇文章里写道：中国图书出版行业采用的是赊销代销制，这是整个行业最为悲催的地方。所谓赊销代销就是销售商不承担销售 风险，可以不先付钱拿货，等图书销售后才按照销售的册数付钱（这里说的一般都是一级经销商，很多小书店出版社是不给开户的，他们要到一级批发商处拿货，有 的就需要现款）。如果图书销售不好，可以退回给出版机构。赊销代销制的存在，导致了出版这个商业活动的经营风险全部压在了出版商的身上。
有退货权在手，书店自然后顾无忧。一般来说，为了保证不断货，书店总是倾向于多进一点书，反正卖不完可以退。这样就很容易造成出版企业“出版过剩”，造就大量库存。我听说的最极端的例子是，某书店向出版社进了30包书，一年后，退回了28包。
从根本上改变赊销代销制无疑是困难的，但是对于某些热门品种来说，先收钱再发货也未必不可能。读品联合出版公司总经理王成国说，他们几年前出版过郭敬明主编的《岛》，利润并不算高，但好处是可以收现款，不退货。这样现金流充足，没有库存，整体算下来，还是很划算的。
长江文艺出版社副社长黎波也说，一些好的畅销书，可以实现先收款再发货：“我们和书店都看好的重点品种，是先收款再发货，添货的时候也是先收款；如果书 店看不准，我们没有太高要求的品种，则是书店先拿去卖，添货的时候结账。如果这书卖得好，两三天就抢空了，书店马上就会来找我们添货、结账。”
秘笈5 数据支持，精准加印
畅销书加印一次应该满足三个月的备货量，常销书加印一次应该满足六个月的备货量。
不要以为好书就不会产生库存，事实上，库存书里有相当的比例，是曾经的畅销书。因为市场有一个饱和度，发货量超过了某个临界点，自然会造成大批退货。而 在以地面店为主要零售终端的时代，由于缺乏销售数据的实时追踪，许多零售终端只会在年底结算时才会提供销量数据，让出版人在决策时心里没底。一本书销得很 好，不加印会觉得错失市场，但是加印多了，就可能形成库存。
不过在网店兴起的时代，这种情况得到了较好地解决。北京阳光秀美图书有限责任公司董事长何醒说，当当网、京东网、亚马逊网等都有实时的销售监控数据，一 本书每天销多少，出版企业马上就可以看到，由一天销量多少，可以测算出一个月大概能销多少，然后算出三个月、六个月能销多少。再参考某公开数据，就可以决 定它的加印数了。通常说来，畅销书加印一次应该满足三个月的备货量，而长销图书加印一次应该满足六个月的备货量。这样的加印就是科学的。
何醒特别指出，不应该片面地强调减库存，库存使出版企业能够实现规模经济，平衡供给与需求，合理的库存，对企业发展是有益的。对于库存，要分析是由哪些 结构构成，如果一个出版企业做的是市场书，大部分是当年的库存，能够不断地发出去，销售比较好，那就是良性库存。相反，如果你的库存有3000万元，却可 能只有500万能发出去，剩下的自然就是死库存。
孟辰补充说，大多数卖不动的库存来源于第一次加印。所以第一次加印时，要特别小心谨慎。她认为，销售监牢数据半年5000册应该是个基础的点，如果销售曲线三个月或半年达不到五六千册，就要缓一缓再考虑是否加印。
秘笈6 每次加印，都要营销
对于图书的营销推广，不应该局限于新书上市那一段时间，而是要持续地做推广。
出版业通常的做法是，一本书上市三个月内为宣传季，会有各种营销手段做宣传推广。三个月过后就成为旧书，媒体通常不会再关注，就是加印了也很少再做宣传。
孟辰却认为，对于图书的营销推广，不应该局限于新书上市那一段时间，而是要持续地做推广，特别是图书加印后，马上就应该配套相应的营销活动来加强销售。 鉴于媒体对于“旧书”兴趣不是太大，图书加印后营销的重点是网站做活动、微信、微博、促销等，同时也会积极寻找新闻点，吸引媒体的关注。阳光秀美有个总的 宣传推广部门，同时各个编辑组也都配有专职的营销编辑，负责本组图书的宣传曝光度，新书的宣传由宣传推广部门与编辑组营销共同完成，加印图书则主要由各编 辑组的营销编辑负责，这样合理分配了人力资源，也确保每一本书都能营销到位。
而在加印时，如能根据实际情况推出不同的版本，如典藏版、升级版、口袋版之类，也是一种高明的营销手法，能够打开新的市场。长江文艺出版社副社长、副总 编辑金丽红介绍说，白岩松《幸福了吗？》是2010年9月出版的，到了11月，白岩松建议在原版本的基础上加了一条印有红灯笼的腰封，就成了贺岁版。因为 中国人对春节是很重视的，这个版本从元旦前就开始卖，各地书店都做了配合，销量很不错。该书上市半年后，白岩松又建议针对学生出了个口袋版，定价只有20 元。口袋版更符合低收入群体需要，因此也带来了更大的销量。
秘笈7 “梅开二度”，超量发货
单本到第6个月必须100%发货，理论库存为零；到第12个月，必须110~120%发货。
如果你生产了1万册图书，你能发货多少？最多也就是发1万册，100%发货吧？但是在新世界出版社，100%发货是完全不够的。新世界出版社的要求是，必须发货到1.1万册至1.2万册！
新世界出版社社长杨雨前说，在一些出版社，一本书如果入库1万册能发货80%，就会觉得发得还可以。但是，他们没有考虑到还有10%的退货率，如果再高 10个点达到20%，以单本书而言，其库存数就不再是10%，而是将近40%！如果有效的发行只有60%，那么单本书最终的结果不仅白干，而且肯定要赔 钱。他发现，单本书发货率80%就要赔本；即使单本书1万册发货达到100%，再算上死掉的10%～20%，这本书效益也不会很高。所以，杨雨前认为，只 有第二次发货将下游退回的书发走了，接着再版，单本书才会产生真正的高效益。所以，入库1万册，却要发货1.1万册或1.2万册，就成为新世界的硬性要 求。
这多出来的1000到2000册书当 然并非加印的结果。新世界社按1.1或者1.2的系数考核员工，其原因就是，一本新书发行到第6个月后，开始遭遇到下游退书，退书量在10%到20%之 间。这时就梅开二度，再次发货。再次发货又退回来，最后彻底“死”的书，出版社才会认栽。在新世界出版社，除去再版书，单本新书1万册入库后三个月，必须 发货1万册的90%，到第6个月必须100%发货，理论库存为零。到第12个月的时候，必须发货1.1万册到1.2万册。但如果第12个月时发货发到了 1.3万册，也就是说，发货的系数是1.3以上甚至更高，也不合格，因为这说明退书率在30%以上，就需要编辑、发行查找原因，提出对策了。
正因为新世界出版社在库存管理机制上的创新，该社出版的每一本书，最后的库存都不超过10%。
秘笈8 自建渠道，消化库存
出版社对自我产品的熟悉远高于电商网站，库存动销明晰，可合理布局长短线销售。
无论是实体店还是网店，都存在着新书上架周期太短、展示位太小的问题，一些尚有市场的旧书就不容易找到。解决之道可能是，出版社自己开一个旗舰店，在自己的网店上消化库存。
广西师范大学出版社阅秀文化公司副总经理韩飞说，目前已经有近百家出版社进驻天猫，开始自建渠道。他认为，出版社自建渠道有以下优势：一是对自我产品的 熟悉远高于电商网站；二是拥有一手货源，在电商发展中占有资源和品牌优势。三是库存动销明晰，可合理布局长短线销售。哪些书可以用来做直销，哪些书可以用 来买减买送，哪些书可以为主打的，都可以做到心中有数。四是反应更快，新书重点书目推介效果更好。在第三方网店上销售图书时，出版社不能直接修改页面信 息，有些通过回购评论发现需要补充的信息，就必须通过第三方网店才能修改，这个过程麻烦而低效。但是如果出版社有了自己的电商平台，就可以拥有自主权，可 以不断地修改页面，不断的把新的东西，比如媒体宣传的东西、新的市场反馈的东西、以及自己货检情况加到里面去。
当然，最大的优势还在于，对老旧图书的消化上。四大网店普遍关注新书，对老旧图书兴趣不大，而出版社自己的网店，就可以把那些其实还有销量的图书挂上去 卖，读者甚至会由此有了粘着度：他们知道有些书，其他网店上买不到，但出版社的旗舰店上会有。由此，读者买到了书，出版社消化了库存。目前广西师大的天猫 店销售总额已经占总社销售总额的5%～10%。
